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大航海时代4加强版:傳統營銷模式為何打敗了互聯網營銷?OPPO:我堅持了10年

華創俱樂部2018-06-23 10:01:00

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  • 分享人:程紹珊,著名營銷實戰專家,華夏基石集團業務副總裁、高級合伙人,OPPO營銷模式設計者

  • 點評:彭劍鋒,華夏基石e洞察智庫撰稿人,華夏基石董事長,著名管理學家,《華為基本法》起草人之一

  • 來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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OPPO / vivo模式堅持了10年,才有今天的成功

1、初創企業如何進行深度營銷?如何建立渠道?如何尋找目標客戶?

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程紹珊:越是初創的企業,越要集中資源與精力于自己有比較優勢的重點細分市場或區域市場,先不要撒胡椒面兒,并且從直接產生銷售業績的環節開始突破,所以深度營銷模式在現階段的市場環境下自然是最適合初創企業的。那么,具體怎么做?

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首先,初創的企業要搞清楚自己的機會和優勢在哪里。我不贊成中小企業先去補短板的想法,恰恰相反,中小企業要發揮自己的優勢去捕捉機會,采用進攻型的市場競爭策略,像打保齡球那樣,怎么才能打到全中呢?把最容易打到的第一個瓶子、第二個瓶子先摧倒,隨后砸到其它瓶子就能搞得定。所以,初創企業要先找一個細分市場——對你的產品和服務最敏感、最有優勢體現的市場。


然后,集中優勢兵力,集中優勢資源,突破這個市場。剛開始需要親力親為,深度精耕的,比如找區域市場的經銷商,如果能夠配合的,自然最好,但對于一個剛進入市場的小企業是小概率事件,大部分經銷商是不會太配合的,怎么辦?沒關系,我倒過來做,先做重點終端,先做目標顧客,然后再去調動經銷商——建渠道。我們經常碰到這樣的企業,剛開始經銷商不愿意代理我們的品牌和經銷我們的產品,那我們就先讓他做零風險的服務商、配送商,你給我3萬元錢,我把貨給你,如果賣不掉,我全款拿回我的貨,你不用承擔風險;如果貨賣掉了,我給你8個點的返利,同時我們自己的業務隊伍去幫你開發客戶,拉動銷售,打開市場,等到你看見我的產品被人接受了,市場能啟動了,你再從服務商轉成經銷商,我的人撤了,你的人跟上,同時相應的經銷差價和利潤也給你。這就是所謂的“倒著做渠道”,即先做終端再做渠道,先開市場再做經銷。


很多初創企業一做出產品,就想去全面招商,企圖一夜暴富。我給他們的建議是:先別搞“大躍進”去招商,只能是欲速則不達,還是先踏踏實實地以自己為主,先把一個樣板市場打造成功,把模式提煉出來,把隊伍的基本能力鍛煉出來,把平臺初步建設起來,然后再一一復制,可以邊復制邊招商。在中國做市場,就是“眾人拾柴火焰高”,你的使命就是把第一把火點起來,有了火焰才有人加柴,火才能燒得起來。

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2、企業實施深度營銷的具體機制是什么?


程紹珊:企業實施深度營銷這種模式,重點要關注以下4點。


第一,要想清楚這是一個戰略,不是一個簡單的策略,因為深度營銷是有持續投入的。OPPO/vivo做這個模式持續了將近10年,才有今天的成功;勁酒,堅持了20年;六個核桃也有5~10年的功夫。所以深度營銷的功夫,就像武俠小說中說的,不是“劍宗”的武功,而是“氣宗”的功夫,就跟武林高手一樣,持續苦練,不斷積累內功,一旦功成出手便能笑傲江湖;而練“劍宗”的多是“炒作”和“忽悠”,可能短期見效也快,但長期很難持續。所以首先在戰略上要搞清。


第二,要有營銷導向,以市場驅動的管理機制。把精兵強將、核心資源配置在重點市場上面,同時降低管理重心,充分授權,讓一線業務能決策與響應市場,得有這樣的一個運營機制就能鼓勵一線的將士敢于在市場上建功立業。


第三,要有一個業績導向的資源配置機制。一定要向重點市場進行有效的資源配置,以目標達成來換取資源傾斜,不是“所有會哭的孩子都能吃奶”,只能是“能長的孩子多吃奶”,要有這種配置機制才能保證深度營銷的效率。


第四,要有一個核心的、跟經銷商深度合作和一體化協同的協同機制。這個更為重要,OPPO/vivo的經銷商們和段永平及步步高體系有著千絲萬縷的聯系,如果他們不是命運共同體的話,就不可能堅持這么多年,也不能集中這么多資源在終端“死磕”,一輪一輪地去運作市場。


3、求教,初創企業是“野蠻生長”PK“定點亮?!??道先還是術先?

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程紹珊:我認為初創企業“野蠻成長”和“定點亮?!輩幻?,“野蠻成長”的成功必須基于“定點亮?!?。如果自己不能拿下一個市場,不能提煉一套模式,不能打一場勝仗——對內,無法調動士氣,激勵團隊;對外,沒有說服力找別人來加盟。現在的經銷商都“賊精賊精的”,幾乎不見兔子不撒鷹,直接“野蠻成長”,去全國招商也不可能成功,所以“定點亮?!筆恰耙奧沙ぁ鋇幕廄疤?/span>。

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初創企業是“道”先還是“術”先?我認為“道”要先想清楚,做深度營銷,一定是“人間正道是滄?!?/span>,這是一個持續投入的過程,這是一個硬功夫,不斷地要為顧客提供新的價值,不是忽悠,不是高舉高打的廣告戰,更不是不可持續的價格戰。深度營銷是價值戰,是貼近顧客、提供價值的持續努力的過程。我們可以看到:做深度營銷的企業,都是持續發力、精耕細作,而且少忽悠多干事的企業;做深度營銷的企業家都是實業家,是真正中國實業的代表人物。所以我覺得,“道”為先,“術”可以靈活運用,越是初創的企業,越要回到本分,不忘初心。

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4、未來國內處方藥市場的深度營銷,路在何方?

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程紹珊:大家都知道,國內的處方藥市場,隨著國家醫療體制改革和市場的逐步規范化,基本不允許掛金銷售,醫改各方面的市場管控和行業管制越來越嚴格。在這種情況下,深度營銷怎么展開?

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一方面,我覺得,中國所有的醫療體制改革,是有利于深度營銷的開展的。真正從以前的掛金銷售(搞各種灰色的交易,所謂的關系營銷)轉向真正的價值提供;真正把對醫生的全方位服務做起來了;真正去做學術推廣、科室活動和學術交流。我認為,這才是回到了深度營銷的最基本點,即顧客價值的持續提供。

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另一方面,鑒于中國的醫藥商業的流動結構,品牌企業如何跟商業巨頭形成戰略性合作關系,逐漸提升成為廠商一體化合作的協同模式,我認為這是深度營銷未來要突破的核心環節。現在很多處方藥企業,在跟大型的醫藥商業企業進行深度合作,逐步走向“主專營”的合作模式,即雙方成立專門的業務團隊—專業化運作,同時積極梳理渠道關系,實現有序分銷,維護好市場秩序。

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所以,處方藥的深度營銷,我認為要產銷連接:廠家要致力于提高產品力,做好政府事務公關,做好“天上的事情”;經銷商要做好“地面的服務”,產品的配送、結算、市場推廣的執行,同時要守住核心市場,精耕細作,不竄貨,不亂價,尊重游戲規則,要在這方面進行有效的配合。

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5、深度營銷模式下怎樣配合進行績效考核?

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程紹珊:深度營銷除了簡單地對區域市場進行銷量、費用和利潤的考核之外,更多地強調對市場基礎建設的考核:終端開發和建設的重視;經銷商的開發和維護的滿意度的考核指標;對重點市場的區域推廣和落地活動的有效性進行考核,等等。

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比如,我們在農村賣飼料,除了考核銷售結果指標之外,還考核三個過程性指標:第一,經銷商的持續成長和滿意度;第二,終端網點的有效開發;第三,重點示范戶、大戶的維護和服務。

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深度營銷非常強調結果指標和過程指標的有效結合。我個人建議,營銷人員的過程考核最好不要超過三個指標,因為一個營銷人員一個階段能把三件事情做好就不錯了。所以,我覺得還是要簡單、集中,這樣才能更有效。

OPPO / vivo模式實際上是深度分銷理論的“升級版本”

彭劍鋒點評:紹珊今天所介紹的這個深度分銷理論,最早可以追溯到90年代包老師從日本引進的ARS戰略,叫區域市場第一戰略。所謂ARS戰略,就是通過有組織的努力,集中絕對優勢兵力在區域市場上,通過滾動式發展,不斷去沖擊市場,去掌控市場,最終取得區域市場第一的戰略。紹珊對深度分銷理論在中國的應用,他既是實踐者,我認為更是創新者。

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正如紹珊剛才所談到的,深度分銷其實更強調整個營銷價值鏈的管理;更強調集中滾動、漸進式地持續開拓整個市??;更強調有組織努力,特別注重人才隊伍建設,注重營銷隊伍建設;更強調跟客戶之間的關系不再是簡單的一次性的交易關系,而是要去深化客戶關系,去開發客戶價值鏈。所以,不再是一種粗放式的擴張市場,而是強調市場的精耕細作。

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上次施煒老師在談到OPPO的案例的時候,我認為OPPO/vivo實際上是深度分銷理論的一個“升級版本”。所謂“升級版本”,就是現在的深度分銷不僅僅是在渠道里面,實際上是整個營銷價值鏈和消費價值鏈的打通,要打通就必須有產品力、品牌影響力,再加上終端一體化的整合營銷,這才是現在紹珊所講的深度營銷的“升級版本”。

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在互聯網時代,深度分銷不僅僅是掌控終端的問題。過去很多企業只是在終端上折騰,但是因為沒有產品力,最終還是陷入打價格戰的困境,出不來。深度分銷“升級版本”,必須要去整合渠道資源,真正體現“掌控終端但并不一定要擁有終端”。搞深度分銷,最大的問題就是成本太大,人員管理太復雜,所以像OPPO/vivo和溫氏集團,他們其實是通過合伙制,通過相互參股,去整合整個渠道資源,這樣就降低了成本,實現了輕資產,實現了統一的平臺化管理。

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我很贊成紹珊對深度分銷在中國的實踐的解讀,并賦予深度分銷以全新的涵義。尤其認同紹珊提到的“面對互聯網時代,要實現深度營銷的再創新”。這種創新,一是確確實實要從單一的市場競爭、白熱化競爭導向,到真正圍繞消費者來進行;二是從過去沒有產品力、從低價沖擊到真正靠產品為客戶去創造價值,即從低價沖擊到客戶價值創新;三是從過去主要是高舉高打的產品炒作,到現在真正為消費者提供一體化的價值體驗、解決方案,實現整個消費價值鏈的整合。

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總的來說,紹珊今天的分享非常精彩,因為他是從實踐中來,到實踐中去,既是中國深度分銷理論的倡導者、實踐者,更是創新者。最早,我跟包老師在TCL做咨詢的時候,總結提煉TCL的“以速度抗擊規?!?。后來,我和施老師在山東六和集團推進“萬戶養殖示范工程”,其實也都是按照ARS戰略來進行。但是后來,紹珊在歐普照明以及OPPO手機等其它企業的實踐,是在原有深度分銷上作了很多的中國式的創新。

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面對互聯網,面對整個中國消費升級時代(包括消費者消費結構的變化,消費者個性化、多樣化的需求以及現在80后/90后獨特的消費習慣),深度分銷如何進行創新?如何來擁抱互聯網?我認為,紹珊有很多新的思想。


深度分銷理論發展到今天,實際上它已經超越了ARS戰略。過去的深度分銷更多的是在渠道上、在終端上,現在的深度營銷是從產品到終端、從生產者到消費者之間整個價值鏈一體化的運作,而且它需要產品力、需要品牌力、需要終端影響力、需要基于平臺來進行分布式的作業,等等,這些都是中國式的創新。

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紹珊他們在實踐過程中,一定會有更好的案例,一定能夠幫助中國更多優秀的企業去創新深度分銷,使得深度營銷真正成為中國的一種獨特的營銷理論和實踐。


再次謝謝紹珊給大家帶來的智慧分享,謝謝各位的參與!

整合才是力量——深度營銷的未來

程紹珊:剛才彭老師的點評,非常經典。點出了深度營銷的核心要點,就是圍繞客戶,持續地創造價值;就是圍繞著區域市場,持續地精耕細作;就是集中優勢兵力,不斷地分析、持續地開發市場,經營客戶;最后,深度營銷就是注重組織努力,建設職能平臺,強化營銷隊伍的成長和執行。

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彭老師說得很對,深度營銷未來的創新一定是整合優勢的體現。未來,深度營銷是第一步,必須有不斷的產品的研發和品牌的升級,才能去與時俱進黏住新生代的消費者??梢哉餉唇?,深度營銷是現在企業營銷成功的必要條件,但絕對不是充分條件。當然,產品力強,品牌強,不深度分銷,能否成功?除非在品牌和產品上有絕對的優勢,否則深度營銷是繞不過去的一種營銷模式。剛才彭老師講的溫氏的模式,其實就是廠商價值一體化的典型案例之一。

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深度營銷如何避免人海戰術?如何避免管理的復雜程度帶來的低效?我認為,最好的辦法就是跟渠道形成廠商價值一體化。對外,經銷商是我們的分公司;對內,是我們的經銷商。在利益上有中長期的安排,短期有盈利保障,長期有財富夢想,合作過程很愉快,然后形成一體化運作。廠家能夠利用經銷商的平臺,對區域市場進行更貼近的管理、運作和服務,使得廠家的能力、精力和資源能夠集中在品牌提升和產品研發上面,這樣也符合新型的產業分工。(文字整理 / 編輯 吳林君)




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